• 全國性業(yè)務(wù)停擺：自6月23日起，上海、北京、福建、湖北、四川、江蘇等十余省市用戶均無法下單，APP商品頁面統(tǒng)一顯示“運力不足，暫停銷售”。僅廣東省內(nèi)廣州、深圳及浙江部分區(qū)域維持運轉(zhuǎn)，撤退范圍高達全國業(yè)務(wù)的90%。

  
  

  
  

  
  

  
  

• 產(chǎn)業(yè)鏈瞬間癱瘓：供應(yīng)商在22日確認訂單后，23日凌晨突收終止合作函；倉庫司機茫然停運；更有重慶員工“試崗第一天拎包上班就倒閉”。最被動的是團長群體——常州團長清晨發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)停用，河北團長六年積累的3000熟客瞬間蒸發(fā)，四川團長痛訴“投了十幾萬元，說關(guān)就關(guān)”，押金退還與收入結(jié)算陷入困局。

  
  

  
  

  
  

  
  

• 早有伏筆的收縮路徑：這場撤退并非突發(fā)。2022年4月西北四省（甘肅、青海、寧夏、新疆）率先關(guān)停；2023年山西、內(nèi)蒙古業(yè)務(wù)消失；2024年東三省倉庫陸續(xù)關(guān)閉。持續(xù)三年的收縮浪潮，最終在2025年6月完成“收官之作”。

  
  

1. 千億虧損的資本黑洞

美團財報揭開了殘酷真相：2019-2023年新業(yè)務(wù)累計虧損1045億元，其中美團優(yōu)選2021年單年虧損384億元（相當于兩個A股上市公司市值）。盡管2024年虧損收窄至73億元，但持續(xù)輸血已超出資本容忍極限。

2. 反人性的時效悖論
“今日下單、明日自提”的社區(qū)團購模式，在疫情后顯露出本質(zhì)缺陷：

• 計劃性消費削弱便利性：當補貼停止，用戶迅速流向30分鐘送達的即時零售；

• 中老年用戶被直播電商分流：團長坦言訂單量從單日400件暴跌至不足百件；

• 低效區(qū)域成拖累：西北地區(qū)單倉日均件量不足10萬，消耗20%以上運營成本，物流成本是廣東三倍。

  
  

  
  

  
  

3. 團長模式的成本反噬
曾被視為“社區(qū)觸手”的團長體系，最終成為壓垮模式的稻草：

• 傭金成本高企：平臺需支付訂單金額10%-15%的傭金；

• 管理復(fù)雜度劇增：90萬團長衍生出培訓(xùn)、糾紛、刷單等管理成本；

• 與自提點爭利：美團自建提貨點后，團長從“合作伙伴”淪為“成本負擔”。

美團在宣布優(yōu)選撤退的同日，高調(diào)發(fā)布即時零售戰(zhàn)略升級計劃：

• 小象超市：更名自“美團買菜”，前置倉升級至800-1000㎡大倉，單倉SKU達6000種，覆蓋所有一二線城市，農(nóng)產(chǎn)品直采覆蓋200個農(nóng)產(chǎn)區(qū)，生鮮占比壓至50%以下；

• 美團閃購：復(fù)用600萬外賣騎手網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合百萬實體店推出“家電半日送裝”，3C家電、酒水等高毛利品類成交額激增；

• 模式本質(zhì)變革：從“燒錢換規(guī)模”轉(zhuǎn)向“高客單價+高復(fù)購率”，通過“象優(yōu)選”“象大廚”等自有品牌（GMV占比超50%）實現(xiàn)盈利。

  
  

  
  

  
  

數(shù)據(jù)印證趨勢：2023年我國即時零售規(guī)模突破6500億元，預(yù)計2030年將達2萬億元。美團閃購2024年GMV近3000億，小象超市GMV近300億，即時零售的盈利能力已被驗證。

• 寡頭壟斷隱憂：美團優(yōu)選退場后，拼多多旗下多多買菜以44%市場份額一家獨大，消費者擔憂“沒有競爭恐將漲價”；區(qū)域性平臺興盛優(yōu)選固守17%份額，聚焦湖南等高密度區(qū)域。

  
  

  
  

• 冷鏈技術(shù)升級加速：行業(yè)生鮮損耗率從30%降至8%以下，自動化分揀倉占比超50%，AI動態(tài)定價普及，技術(shù)替代補貼成為核心競爭力。

  
  

• 團長轉(zhuǎn)型潮開啟：90萬團長中部分轉(zhuǎn)向地方平臺（如小虎嗨批、百年焦溪），部分承接即時零售末端配送，更多則押注“社區(qū)服務(wù)站”模式，探索團購+快遞代收+社區(qū)服務(wù)新路徑。

  
  

1. 警惕資本無序擴張
   社區(qū)團購五年燒錢大戰(zhàn)印證：靠補貼改變消費習慣不可持續(xù)。監(jiān)管層2020年出臺“九不得”新規(guī)叫停低價傾銷，引導(dǎo)企業(yè)回歸商業(yè)本質(zhì)——優(yōu)化供應(yīng)鏈比價格戰(zhàn)更有生命力。

   
   

   
   

   
   

2. 區(qū)域密度決定生存
   美團在西北地區(qū)倉配成本是廣東三倍，但訂單密度不足十分之一。區(qū)域性企業(yè)反而找到生存縫隙：興盛優(yōu)選在湖南門店密度超80%，實現(xiàn)區(qū)域性盈利。這提示政策制定需考慮區(qū)域經(jīng)濟差異性，避免“全國一盤棋”的粗放發(fā)展。

   
   

   
   

   
   

3. 就業(yè)轉(zhuǎn)型亟需引導(dǎo)
   90萬團長、5萬從業(yè)者面臨再就業(yè)。美團承諾“正式員工不裁員”，但非正式工安置懸而未決。建議建立平臺經(jīng)濟就業(yè)過渡機制，將團長資源轉(zhuǎn)化為即時零售配送節(jié)點或社區(qū)服務(wù)觸點。

   
   

   
   

   
   

歷史的吊詭之處在于：當江蘇城中村的美團優(yōu)選團長陳姨，還在細心擦拭最后一批商品標簽時，上海消費者已收到小象超市冷鏈車送達的冰鮮三文魚——從“明日達”到“半小時達”的躍遷，不僅是物流效率的升級，更是零售邏輯的重構(gòu)。

這場千億資本書寫的商業(yè)教訓(xùn)終將沉淀為行業(yè)共識：所有生鮮零售的終點，不是流量與補貼的狂歡，而是對人間煙火的真誠成全。當冷鏈物流車駛向更輕靈高效的未來，留下的車轍里，仍回響著數(shù)百萬團長和消費者共同譜寫的消費變遷史。